Wie Ideen in der Konsumgüterindustrie generiert werden

Nennen Sie mir die Produktidee, welche ihr Unternehmen an die Spitze bringen wird! Diese Frage ist verständlicherweise aus verschiedenen Gründen nicht so leicht zu beantworten und es ist auch nicht das Ziel, dass das innerhalb der nächsten Minuten erfolgen soll. Wenn man die Mitarbeitenden (und die Kunden) diese Frage stellt, dann kann man entweder enttäuscht keine Antwort erhalten oder sich auf ellenlange Listen freuen. Obschon erste Ideen ein positives Anzeichen sind, müssen sie innerhalb eines Unternehmens auf Potential, Relevanz und Machbarkeit geprüft werden, was bei einer grösseren Anzahl einen nicht zu unterschätzenden Aufwand mit sich zieht.

Die Probleme bei diesem Vorgehen zeigen sich nach kurzer Zeit bereits. Eine Vielzahl dieser Ideen wird nicht die Anforderungen an das Potential, Relevanz und Machbarkeit erfüllen und deshalb nie umgesetzt werden. Die Konsequenz ist viel Arbeit für nichts. Solche Ideen sind das Resultat von Workshops, wo „quer“ zu denken erwünscht, ja, gar gefördert wird, um möglichst kreative Ideen zu erhalten. Sollte aber die richtige Idee so entstehen, wird dann das Unternehmen sie auch als solches erkennen?

Anstatt zuerst die Idee zu generieren, macht es demnach Sinn, sich nach dem Grundsatz „die Machbarkeit führt zur Idee“ zu richten und nicht umgekehrt. Wenn bereits von Anfang an bekannt ist, was möglich ist und was nicht, werden mehr Ideen umsetzbar sein. Ulrich & Eppinger (2012, S. 20) beschreiben Konsumgüter als prozessintensive Produkte, bei der die Produktionsarchitektur die Innovationsmöglichkeiten vorgibt, wobei bemerkt werden muss, dass es noch weitere Einschränkungen gibt. In anderen Worten: Für die Entwicklung von Microchips, Flugzeugen oder Konsumgüter bedarf es eine unterschiedliche Vorgehensweise. Ein allgemeingültiges Rezept gibt es nicht.

Die Handlungsoptionen eines Unternehmens bestimmen demnach, was für neue Produkte überhaupt erschaffen werden können, weshalb sich die Ideensuche danach richten muss. Die betriebsinternen Gegebenheiten lassen sich durch eine vertikale Aufzählung aller relevanten Attribute eines Produktes (Verpackung, Inhalt, Kanal, Geschäftsmodell, usw.) aufzeigen, bei der die vorhandenen Ausprägungen jedes Attributes horizontal hinzugeschrieben werden (Bsp.: Verpackung: Beutel, Flasche, Becher, usw), was als Ideenmatrix bezeichnet wird. Es darf aber nicht das Ziel eines Ideenworkshops sein, einfach die Ausprägungen neu zu kombinieren, weil dadurch Ideen entstehen, die weder interessant sind, noch über ein Alleinstellungsmerkmal verfügen.

Nicht jedes Attribut hat die gleiche Relevanz, weswegen auf einige verzichtet werden kann. Attribute enthalten entweder numerische oder deskriptive Werte, die auf Kärtchen visualisiert werden, um in den Ideenworkshops mehr Flexibilität während der Ideengenerierung zu schaffen. Numerische Werte sind für Innovationen besonders gut geeignet, indem wertgebende Attribute auf der horizontalen Achse minimiert oder/ und maximiert werden, was Alleinstellungsmerkmale schafft. Als Beispiel dienen kalorienreduzierte Produkte, Vitamin- oder Koffeingehalte in Lebensmitteln. Selbstverständlich sind weitere Vorgehensweisen möglich, die weiter untersucht werden müssen.

Es gibt natürlich auch den Fall, wo in eine Idee investiert und die Machbarkeit so ermöglicht wird, aber mit einer Misserfolgsrate von 65% bis 80% ist das Risiko auch dementsprechend (Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008; Völckner & Sattler, 2006). Solange sich die Investition auch auf andere Produkte übertragen werden können, lassen sich etwaige Verluste decken.

Mirko Stanic ist Autor des Buches “Innovation in der Konsumgüterbranche: Wie erfolgreiche Produkte entwickelt werden”. Erhältlich unter http://amzn.to/2BppWja

Quellen

Meffert, H., Burmann, C. & Kirchgeorg, M. (2008): Marketing–Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung, 10. Auflage, Wiesbaden, Gabler.

Ulrich, K. T., & Eppinger, S. D. (2012). Product Design and Development (Fifth ed.). New York: McGraw-Hill Education.

Völckner, F. & Sattler, H. (2006): Drivers of Brand Extension Success, in: Journal of Marketing 70(2), S.18–34.

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